早已淡出主流视野的国美，再度俘获镁光灯聚焦。
一、国美拥抱拼多多
近日，国美与拼多多先后官宣，拼多多认购国美零售发行的2亿美元可转债，期限三年，票面年利率为5%，初步转换价为每股1.215港元。如最终全部行使转换权，拼多多将最多获配12.83亿股国美新股份，约占后者发行转换股份扩大后股本的5.62%。
同步达成的还有电商战略合作协议，双方将进行资源互换、服务共享，即国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多“百亿补贴”计划。国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，将同时成为拼多多物流和家电后服务提供商。两大服务平台将分别为拼多多平台商家提供覆盖全国的中大件物流、仓储及交付服务，以及包含家电维修-清洗保养-以旧换新在内的消费者服务方案。
二、跨界携手、深度合作
拼多多战略副总裁九鼎表示，平台将在商品采购、消费补贴、物流配送、客服售后等方面与国美建立深度对接，探索跨界合作的新模式、新方法，助力地面零售实现数字化转型，为消费者带来更多的平价大牌好货。
两家公司为什么在此时会走到一起？
对拼多多而言，可借力国美的家电供应链和完善的大家电物流配送体系。没有自营物流且供应链还比较弱的拼多多，其对商品供应和流通环节的把控力度相对较小。因此，市场专业人士认为它受此次疫情影响，会要比阿里和京东大。拼多多的产品目前还是以农产品等为主，而大家电是其弱项，国美在大家电行业已经布局20多年，有完整的供应链体系，这可强力弥补拼多多的短板；而在物流方面，去年以来，多家媒体报道称拼多多布局物流业务，其中盛传极兔速递，或将成为拼多多合作的首选对象。但极兔初起，服务能力有限。
此次国美旗下的物流公司，将为拼多多提供物流服务，这也是拼多多可弥补自己的物流短板。
国美以做3C家电起家并经营至今，拥有丰富的线下店面大件家电、数码物流配送、客户服务能力，而拼多多，社交电商类微商模式的销售消费类产品，单价较低。两者结合，优势精准卡位，拼多多海量的流量资源源源不断地导流到国美体系。而国美则依托大家电的供应链资源为拼多多提供了更多的3C、大家电等货源支撑，更重要的是，它一定程度上变成了拼多多覆盖全国网络的地面仓储、物流及服务作战部队。国美通过合作，可以快速地提升其数字化运营的深度和广度，带动线下门店快速复苏。
对国美而言：国美需要寻找线上流量，改变颓势。在今年3月13日的时候，国美电器旗舰店登陆京东平台。当时，大家一直认为这一对老冤家走到了一起，没想到一个月以后国美和拼多多进行了更加深入的合作。
在新零售大趋势下，曾经的传统家电零售商们纷纷开启转型之路，由于黄光裕出事，国美早年内斗不断，相对于其老对手苏宁来说，国美推进门店互联网化的转型脚步显然是慢了很多。
2019年年报显示，全年营业收入为594.83亿元同比下滑7.57%，净亏损25.9亿元同比收窄，这意味着国美已连续亏损三年，累计亏损金额超过79亿元；而苏宁2019年年报显示，营业收入为2692.29亿元，净利润为98.43亿元。
昔日势均力敌的竞争对手，如今已是天壤之别。国美连续三年巨亏，而今年的疫情更是雪上加霜。留给国美的时间已然不多，国美必须选择合作和站队。
仅靠线下门店已无法为国美带来更多流量支撑。国美财报也显示出线下门店的疲态。为了寻求新的突破口，国美必须向线上前进，国美入驻电商平台也是大势所驱。既然苏宁选择拥抱天猫，那国美最佳策略就是牵手京东或拼多多，目前来说，这两家国美都在试探性合作，而从国美和拼多的合作而言，似乎这个后起之秀拼多多更适合国美。无论是和拼多多或京东合作，其本质都在与腾讯系企业合作。
三、电商梦：从大佬沦为配角
作为首批电商玩家，国美在赛道上前行了十八年，从初期的气势如虹，到中期的举棋不定，再到后期的不断探索，国美电商一路坎坷却难见成绩，早已被边缘化。
从港股市场态度也可侧面印证这一点：2010年国美市值为千亿元左右，如今大幅缩水到不足184亿元，而其股价常年徘徊在1港元之下萎靡不振，昔日家喻户晓的辉煌早已变成一代人的记忆。
时也，命也。
起大早赶晚集
2002年，中国电商巨变前夜。那一年，家电领域的“美苏争霸”依然被世人津津乐道，即将在两年之后以105亿元身家问鼎中国首富的黄光裕敏锐地嗅到电商蕴藏的可怕能量：“一件事只要有三分把握，我就去做。”
商场如战场，讲究的是兵贵神速，国美于同年10月成立了电子商务部，于2003年1月试运营国美网上商城。
彼时，淘宝还未上线，京东主攻线下，国美算是电商赛道的头部玩家！
黄光裕为电商定的目标是250万元，刚好遇到非典，线上需求大爆发，那一年国美网上商城实现营业收入2100万元，是预定目标的8.4倍。
然而好景不长。2005年，国美网上商城实现营业收入4亿元，之后这个数据增长乏力。
国美的电商业务起了个大早，却赶了个晚集。与头部玩家渐行渐远，究其原因为并未做到上下一心。
2003-2008年线下依然是增量市场，国美不断攻城拔寨，享受实体店快速扩张的巨大红利，电商虽然增速快但所占比例太小：“2100万元的电商收入跟93.46亿元（2003年营业收入）一比，连个零头都不如，电商的地位又能高到哪里去。”
线上业务与线下业务存在明显的利益冲突，博弈在所难免，而处于相对弱势地位的电商在博弈之中一直处于下风。公开资料显示，当时国美电子商务部负责人黄晓艺，并非直接向黄光裕汇报工作，而是受分管副总节制。
国美看准了未来，却难以割舍线下利益，延误了将主战场转移至线上的战机。
借鸡生蛋
错失战机之后，国美改变了打法。
2008年黄光裕被捕之后，陈晓站出来主持大局，然而国美的电商业务却仍旧未有起色，特别是到了2010年，不要说与淘宝京东比，就连老对手苏宁的身影都快看不见了：2010年苏宁线上线销售20亿元，而国美依然维系数亿量级。
焦虑之下，陈晓决定收购B2C平台库巴网，欲借鸡生蛋。
据启信宝数据显示，国美在线电子商务有限公司2010年斥资4800万元收购了库巴科技（北京）有限公司80%的股权，2012年收购剩余的20%股份，后者成为全资子公司。
理想很丰满，现实很骨感，库巴网未能为国美生下“金蛋”，因为借鸡生蛋的打法存在两大弊端。
一思维困境。库巴网的前身是世纪电器网，其核心定位依然是家电电商，导致局限性较大，相当于买下一个大号的国美网上商城，如何扩大边界、如何做大做强变成综合电商的难题依然没有解决。
二是重复建设。国美电器网上商城与库巴网定位相似，同为B2C平台，难以互补，反而浪费资源。
对此，国美也有深刻认识。
“以前国美电器网上商城和库巴网同质化非常严重，在进行整合之后，进行了新的尝试。”时任国美在线副总裁的彭亮于2013年在上海的一次电商会议上坦言，“我们做了一系列两个网站打通的行为，包括商品互相的推送。”
一名知情人士表示：“借鸡生蛋并没有错，问题不该兵力分散，而应集中所有资源在一个平台上，不断延伸边界，说不定可以孵化出第二个‘京东’。”
为了收窄电商亏损，2013年年底国美宣布进行电商业务战略收缩。
今非昔比
收缩电商是一招臭棋，国美很快就进行了纠正。
2014年9月，时任国美在线董事长的牟贵先透露要打造千亿级电商平台的决心，打法再次有了重大变化，其核心是推出“首年免租金”的策略，第二年佣金在基准佣金的50%以下，以吸引广大商家入驻。
公开资料显示，电商平台佣金一般占商家销售收入的5%~10%，“首年免租金”对商家却有一定的吸引力，然而该打法并未令国美脱出困局。
“加入一个平台要进行综合考虑，譬如平台的人气、地位、物流等，国美一个大问题是不具备流量优势。”一名天猫店主一针见血，“其实运营、广告等投入要比佣金大多了，倘若一两年就关店，那就得不偿失了。”
易观国际则认为国美对经销商的门槛要求较高：“光售价低于其他平台这一条就让商家难以承受，商家会为了国美一年的免佣金而开罪于大平台吗？”
换句话说，国美的实力与野望并不匹配。
此后，国美在电商领域不断摸索，尝试各种打法，渴望寻找一条生存之路，但转型乏力疲态渐显。
为了突围，国美打起了顺风车的注意。
国美的长处在于家电供应链、中大件物流、线下门店依然较高的商业价值，挑战在于如何攫取流量，如何盘活下沉市场。
引入投资人就是为了解决上述问题，不过能否顺利解决还得先打个问号。
“国美把资源交换的算盘打得震天响，但流量能否有效流入、沉淀下来转化为成交，从而增厚业绩获得资本市场认可，还得打一个问号，毕竟买不买还是消费者说了算。”一名私募人士称。
更为关键的是，国美不断加深在县域城市的布局，截至2019 年底县域店总数为1026 家，店数占比为39.43%，但收入占比仅为 7.07%。
多名业内人士表示，下沉市场对价格颇为敏感，当前主流打法为C2M（编者注：消费者“直达”工厂），也就是围绕下沉市场需求进行电商定制，国美的重资产模式与之格格不入，想盘活并非轻而易举的事情，不排除赔钱赚吆喝的可能。
不得不说，国美错失了电商发展的黄金期，耗费十八年却收获不大。而今，坐吃山空面临生存危机，如何从荆棘中趟出一条血路，扭转当前不利的颓势，成为国美的当务之急。
至于“双黄连”能否凑效，静待市场观察。
来源：草根物流
